总第108期2004年8月30日
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大型企业集团的总部职能探讨  文/隋丰
  集团化作为企业竞争和发展的一种重要形式,在我国已得到了迅速发展,但如何挖掘总部存在的根本意义,如何通过组织、战略、业务、财务和企业文化等途径协调发展集团所属的控参股公司,来创造更高的价值,却一直困惑着很多企业管理者和职业经理人。

  如果在集团化之前,总部作为一个独立经营的公司履行企业管理的各项职能,那么在成为集团管理总部后,则应转变为集团总部对各控参股公司的管理。集团总部对各控参股公司的管理,可以用“123”概括,即“一个战略、二条职能、三项输出”。“一个战略”指集团整体战略;“二条职能”指总部的服务和监督职能;“三项输出”指制度、人才和文化输出。

建立卓越的集团整体战略

  对企业集团来说,努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分,以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合,怎样强化核心业务,培养核心竞争力以及以什么组织形态实施战略等。

总部切实行使服务和监督职能

  这个模式可以形象地比喻成“哑铃”,一头是集团总部,一头是控参股公司,中间的杠是“服务”和“监督”,一旦中间的杠断了,集团总部对控参股公司也就失控了。

  服务。集团总部是一个决策中枢,同时又是一个总后勤部。在总部发出指令后,总部就要转变角色,最大限度地实现集团资源的转移与整合、创造和共享。比如可建立统一的人力资源发展服务、高效的财务结算服务、集中的咨询顾问服务、集中的营销服务网络等。集团公司还可以通过战略联盟、战略伙伴、虚拟联盟等形式,实现与外部资源的有效关联。这不仅能为各控参股公司提供高效服务,也为集团积累客户资源,寻找新的投资机会,优化投资组合提供了可能性。

  监督。监督是检查总部决策在各控参股公司能否得到正确的、不偏不移执行的一个重要手段。监督的内容有很多,财务的监督控制是最重要的一种形式,其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理,对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理,也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。

制度、人才和文化输出

  重视制度建设和输出。集团总部要制定完善的、科学规范的、可行的管理制度,并将制度输出到各控参股公司。输出制度之后,总部就要承担起上述的“监督”职能,即要对制度在各控参股公司的落实执行情况进行监督检查。

  重视人才培养和输送。集团总部要做好人力资源规划,未雨绸缪,重视人才尤其是高级人才的培养,才能保证企业在各阶段的发展都有充足的人力资源,使任何时候成立新公司都有可担当重任的优秀人才可用。

  重视良好的企业文化建设和输出。这是集团的价值观问题,直接关系到企业集团的凝聚力,其主要包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念,优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化,以获得和保持企业良好的竞争力。

  总之,由于总部所处的中枢地位,决定了总部在集团运作中的特殊性。对于大企业集团而言,总部面临的挑战将越来越大,总部发挥作用的空间也将越来越大。总部的发育和成长,总部核心能力的提升,总部与各公司的有效协作,总部对各公司服务水平的不断提升,将为集团的发展做出积极的贡献。

(隋丰:东北财经大学MBA,2004年5月加入锦联,任集团公司企业管理部管理助理。)


加入时间:2004/8/30 13:29:00 阅读次数:1316